美國第17任首席大法官約翰・羅伯茨在就職演講中是這樣給自己的角色定位的，他說：“法官隻是裁判員。
”的确，裁判員應用規則但從不制定規則，這個認知對于法官來說至關重要。
法官不是法庭上的神，而是規則的執行者，根據法律的規定，做出最後的裁決。

　　任何人擔任社會角色，都有不同的定位，不管身處什麼位置，隻有先做好自己的角色定位，才能将自己的角色扮演好，維持整個團隊乃至社會的正常運轉。
比如法官就應該做法官這個角色定位内的事情，不能去插手律師或者檢察官的角色，而律師和檢察官也一樣，不能想去做法官職能範圍内的事情。

　　團隊的領導也一樣，如果不能給自己進行明确的定位，依然把自己等同于自己的團隊成員，後果就會難以想象。
企業就像機器，由千千萬萬個零件所組成，每個零件都有自己固定的位置和功能，如果零件發生錯位，就會導緻機器無法運轉或産生故障。

　　關于角色定位，我們應該明白，尺有所短，寸有所長，量短要用寸才精确，量長則要用尺才順手。
除此之外，我們還應該明白，職務與角色定位之間并不永遠是一對一的關系，由于環境、情況存在不同，我們

　　所扮演的角色在定位上也會存在一些差别，那麼，作為企業領導，我們在企業中，究竟需要扮演哪些角色呢？

　　1.做好團隊火車頭

　　所謂“領導”，就是站在隊伍最前方，領導隊伍向前進的人。
如果說團隊是一列火車，領導就如同火車頭。
作為火車頭，領導需要做的事情是掌握好前進的方向和進度，确保團隊按照既定方向行駛，不脫軌，不遲到。

　　既然是火車頭，擔任的就是指揮者角色，發揮的就是指揮作用。
不管火車載人還是載貨，火車頭都不是執行者。
運載人和貨的是火車頭後的車廂，也就是員工。

　　事必躬親一直是種認真負責的美德，但它并不适用于領導身上，越是大的團隊，領導越不能也不可能做到事必躬親。
每個人的精力都是有限的，不管一個人的精力多麼旺盛，都不可能隻依靠一個人的精力就能負擔起整個團隊乃至整個企業的工作。

　　況且，正所謂“術業有專攻”，領導插手員工的工作，未必就能比員工做得更好，即使領導比員工博學多才，更加優秀能幹，但在某些領域，未必能比員工掌握更好的技術，擁有更符合市場規律的見解。

　　火車頭雖然位于火車最前方，對整個火車的行進有着至關重要的影響，但火車頭的空間是有限的，裝載完必要的動力設施、控制方向的各種零件等必要設施之後，剩餘的可利用空間微乎其微，不管載人還是載貨，都不能發揮最大的能動力。

　　所以，在其位謀其政，領導就要做好領導的事，員工就應該負責員工的事。
領導是企業的火車頭、指揮者，需要做的事情是掌控好團隊前進的大方向，制定企業發展的大方略，至于細節方面，可以放心大膽地交給團隊，這是對團隊的信任，也是對團隊的激勵，更是促進團隊成長的必由之路。

　　2.做好企業的“大家長”

　　但凡是優秀的大企業，都是充滿了“人情味”的企業，讓員工體會到一種歸屬感和一種來自家庭的溫暖，從而強化員工對企業的忠誠度和奉獻度。
日本著名企業家島川三部曾自豪地宣稱過：“我最大的經營本領就在于，可以将工作娛樂化和家庭化。
”無獨有偶，索尼公司前董事長盛田昭夫也說過類似的話：“日本企業最重要的使命，是要培養與員工之間的關系，在公司創造出一種家庭的情感，一種管理人員與所有員工一起，同甘苦、共命運的牽絆。
”

　　可見，作為領導，在培養與員工的情感關系上，你還要懂得扮演好“大家長”的角色，讓企業呈現出家庭的氛圍，用心去教育、管理、關心每一個雇員，就像對待自己的孩子一樣。

　　1939年，IBM創始人沃森組織了三萬名員工前往紐約，參加世界博覽會的“IBM日”活動。
他包下了十列火車，打算将員工從恩地科特工廠浩浩蕩蕩地送往紐約，但在途中發生了意外，一列滿載IMB員工家屬的火車和紐約地區的另一輛火車發生了追尾事件。

　　沃森收到這一消息時，已是淩晨兩點，他二話不說，趕緊帶着女兒開車前往事故現場。
幸運的是，在這起意外事件中并沒有人員死亡，但約有400人重傷。
沃森趕緊打電話告知了紐約總部，總部立即雇了大批醫生和護士，把他們送達事故現場，另外還安排了一列新的火車，用來運送那些在事故中沒有受傷、不需要治療的人員前往紐約安頓下來。

　　一切安排妥當之後，天已經大亮，沃森和女兒一直留在醫院，陪伴并慰問那些傷員。

　　一直到第二天深夜，沃森才回到了曼哈頓，回去後他所做的第一件

　　事就是安排花店立即行動，并确保在第二天清晨時給每個傷員的家庭送一束鮮花。

　　這件事情一直被IBM的員工們深深銘記于心，沃森對員工的關心，讓IBM的員工們緊密團結在一起，最終成就了IBM這樣一家充滿傳奇的“藍色巨人”公司。

　　但凡是聰明的領導，都懂得善待員工、重視員工，将員工當成家人、朋友，給予其感情上的投資，以換取員工的忠誠和盡心盡責，從而增強企業的凝聚力和戰鬥力。

　　3.做好舞台幕布後的“策劃人員”

　　當榮譽降臨之時，很多領導都會利用自己身居高位的職權“挺身而出”，榮譽加身，但殊不知，當領導将功勞全部攬在自己身上，站在榮譽的舞台上接受聚光燈的照射時，卻寒了手下那些兢兢業業、刻苦奉獻的員工的心。

　　每個人都渴望獲得榮譽，渴望自己做出的成績得到大家的肯定和認可。
領導自然也不例外，但作為團隊的指揮者、領導、負責人，本身已經身居高位，擁有一切，是不是可以做出一點犧牲，将少許的榮譽分到團隊成員身上呢？

　　看看下面這個古代的故事，或許能明白一些道理：劉備率軍進攻許昌，敗于曹操，一路逃竄，極為狼狽。
劉備對手下的将士們痛哭流涕，感歎道：“你們都是有王佐之才的人，卻不幸跟了我劉備。
我命途多舛，連累了各位啊！
你們還是抛棄我去另投明主，建功立業吧！
”

　　将士們原本士氣低落，軍心渙散，但聽了劉備這番話之後，負面情緒都煙消雲散，并決定一心一意追随他。

　　與劉備的領導方式形成鮮明對比的是袁紹。
袁紹本來出身名門，權勢滔天，兵強馬壯，實力強大，威震中原，但他這人剛愎自用，好大喜功，最終一敗塗地。
在官渡之戰中，袁紹的謀士田豐勸他不要出兵，否則必敗無疑，袁紹勃然大怒，将田豐打入大牢。
結果官渡一戰，袁紹慘敗，但他不僅沒有向田豐承認自己不聽勸告導緻失敗，反而覺得自己的失敗被田豐言中，面子丢盡，于是一怒之下，賜死了田豐。
袁紹這種做法，讓将士們極為心寒，從此，袁紹衆叛親離，四面楚歌，最終徹底失敗。

　　劉備與袁紹是兩種截然不同的領導，劉備總是将過失攬到自己身上，将榮譽的光環讓給将士，正是這樣一種行為，讓劉備在數次幾乎全軍覆沒的絕境之中，依然能留住人才，讓他們忠心耿耿為自己效力，助自己東山再起。
反觀袁紹，他是那種典型的“功勞自己領，黑鍋手下背”的領導，這種領導即使擁有優越的先天條件和強大的實力，也難以留住人才，因為他沒有獲得員工的心，當支撐他的霸業最重要的資本――人才――散盡之日，也就是袁紹滅亡之時。

　　一位成功的領導，不應垂涎于眼前的榮譽，而應該放眼未來的榮譽。
當一位領導能放低身段，甘心做舞台的幕後人員，将上台領取榮譽的機會讓給團隊成員時，必将打造出一個真正的團隊，一個推動企業向前發展的中堅團隊，這才是作為領導最實至名歸也最實在的榮譽。

　　4.做個公平公正的仲裁者

　　對員工進行績效考核，并根據員工的能力水平和成績貢獻做出人事調整以及利益分配等也是領導的職責。
在考核中，作為領導，一定要做到公平公正，一碗水端平，扮演好一個盡職盡責的企業“仲裁員”。

　　員工盡職盡責地為企業付出，為的就是能得到肯定和相應的回報，如果領導在考核員工能力的過程中，過多地摻雜自己的私人感情，不能做到公正客觀，就會讓員工感覺自己的努力和付出得不到相應的反饋，其工作熱情、對企業的期許度和忠誠度必然會大打折扣。

　　王恩華大學畢業之後進入了一家合資企業的銷售部門，這份工作薪資很高，而且很穩定，他非常滿意。

　　上崗之後，王恩華積極上進，大展拳腳，經過艱苦奮戰，很快他的銷售業績就有了很大提高，工作也越來越得心應手。
到了第二年，王恩華一舉奪得年度銷售冠軍。

　　但漸漸地，王恩華對工作失去了熱情，因為他發現無論自己多麼努力，取得多少成績，工資和以前相比都沒有多少漲幅，更重要的是，企業領導從來沒有肯定和表彰過他。
因此，最終王恩華選擇了辭職，跳槽到了另一家工資基數較低、實行按勞取酬制度的公司。

　　工資水平是員工選擇企業時最關注的點之一。
混日子的人自然希望幹最少的工作，拿最多的工資，但真正具有拼搏精神的人，卻渴望通過自己突出的業績獲得高工資、高回報，以及企業領導的肯定和贊揚。

　　因此，作為員工績效的考核者、企業人事安排的仲裁員，領導如果不能公平公正地按照員工能力和業績給予其相應的反饋，必然會導緻人才流失，給企業造成嚴重損失。

　　領導是企業的管理核心，是員工的領頭羊。
領導在激勵機制中需要扮演的角色雖然多種多樣，但無論扮演怎樣的角色，領導都應該牢記以人為本，因為員工才是推動企業進步的中堅力量。