辛苦工作一年，終于到了年終，員工最期待的事情是什麼？
新的一年開始？
新的機會來臨？
都不是，而是年終獎。
有多厚的紅包，就有多開心。

　　很多企業老闆不發年終獎并非由于吝啬，隻是企業的效益實在不好，或者是流動資金不夠。
面對這種情況，年終獎發不發？
當然要發，越是困難時，越是要用年終獎來穩定軍心，告訴員工我們的企業沒有問題，不過這時候發放年終獎就不能大手大腳了，要學會巧發年終獎。

　　小南自己開了一家服裝公司，公司剛剛開張時，連續幾個月生意都很好，小南承諾年底一定會有年終獎發放。
萬萬沒想到的是，到了秋冬之際，小南的生意急轉直下，幾個月裡虧損了近百萬。
小南不由得發了愁：虧損這麼多，年終獎到底還發不發？
如果不發的話，肯定會引起員工的不滿，因為一來自己承諾過，不能出爾反爾；二來如果發不出年終獎，員工就會懷疑公司到底還能不能運營下去。
如果要發的話，錢從何而來？
好在小南腦子好使，最終想出了一個兩全其美的辦法。

　　年底，小南舉行了一場年終晚宴，讓員工們盡情喝酒、唱歌。
在年終晚宴的尾聲，小南拿出早已準備好的信封，對員工們說：“這就是我為大家準備的年終獎，因為來年春天要進一大批貨，所以等到明年春天幹好了，每個人還有一筆獎金。
”說完，讓人把信封分發給了大家，大家打開信封一看，裡面裝着從100元―5000元不等的獎券，小南讓每個人抽一次獎，且隻有一次機會，結果，抽到5000元的歡天喜地，抽到100元的隻能自認倒黴，等着老闆來年春天補發獎金。
最終，這次年終獎的支出，小南一共隻花了5萬元。

　　開年之後，小南的服裝生意有了起色，小南毫不猶豫地兌現了承諾，為所有的員工補發了獎金。

　　有人問他：“如果來年春天你還沒賺到錢，你要怎麼兌現你的承諾呢？
”

　　小南笑了笑說：“如果來年春天生意還沒有起色，我的生意就做不下去了，公司倒閉了，就不用發什麼獎金了。
”

　　如果小南一開始隻把有限的獎金發給部分的員工，其他的員工肯定會心有不滿，年初時必定會面臨員工大量離職。
小南用抽獎的方式，讓

　　員工們自己接受了年終獎的分配方式。
抽到大獎的人自然滿心歡喜，沒有抽到大獎的人知道來年春天會有補償，也不會有過多的怨言。
小南就這樣用自己的智慧渡過了資金不足的難關。

　　年終獎無論怎麼發放，都不可能做到一刀切，必定會出現有人多、有人少的情況。
小南有意用運氣和補償讓員工接受這種分配方式，這樣就能巧妙地讓公司渡過難關。
另外還有其他的方式，也可以讓員工自己接受年終獎出現巨大差異的情況，那就是按員工為公司做出的貢獻分發年終獎。

　　徐某是一家音響器材公司的老闆，公司規模不大，也就十幾個人，一年來誰幹了什麼，他心裡都有數。
助理肯定不能發少了，這一年以來幾乎所有事情都是他幫忙打理的，經常忙得幾天幾夜不睡覺，絕對不能少發。
項目主要負責人獎金也不能少，畢竟整個公司的主要業務都是這些人完成的，他們是公司的中流砥柱，發少了也說不過去。
但像司機、庫管、文員，這些工作相對來說比較輕松固定，可以少發很多。
但這樣多少不均的年終獎不能公開發放，不然發得少的會心裡不服，甚至會一氣之下選擇離職，所以必須得采用一種隐秘的方式。

　　想來想去，最終徐某想到了紅包，于是采用了紅包的形式發放年終獎，每個人拿到紅包，隻知道自己拿到了多少，不知道别人拿了多少。
其實，他們不知道的是，獎金多的高達數萬，獎金少的隻有幾百。
徐某這樣巧妙地發放紅包，既省下了很多不必要的開銷，又留住了真正為公司創造效益的人才。

　　徐某的辦法可以說是小型企業常用的做法，但是這種做法對大中型企業卻不适用。
大中型企業在工作上雖然有重要不重要之分，但是實際上運行起來是一環套着一環，缺了誰都不行。
大中型企業制定年終獎的标準必須公正、透明，切不可像小企業一樣給員工發放年終獎數額差距太大，并且還藏着掖着。

　　劉某在一家公司擔任總經理，把公司管理得井井有條，但每年年終獎的發放都讓他傷透了腦筋。
多年來，他都是根據公司的慣例，按照每個人對公司的貢獻大小來給員工封紅包，但由于企業規模發展得越來越大，這種方法越來越不适用，因為公司員工太多，他不可能了解每一個人，不可能對每個人做了什麼都了如指掌。
對于很多看起來沒有創造效益但實際上非常重要的部門，他也不知道該發放多少年終獎好，于是除了對銷售部門是根據績效發放以外，對其他部門都是根據自己的印象發放。

　　讓他沒想到的是，一開年，很多員工都離職了。
經過了解，他發現很多人是因為對年終獎不滿意才選擇了離開。
很多部門的員工都覺得自己的工作非常辛苦，但因為實際效益不明顯，在年終獎的分配上遭受不公正對待，這讓他們極為失望和寒心。
另外，各部門中不同的員工也對年終獎的分配頗有微詞，認為很多隻會做表面文章的員工拿到了豐厚的年終獎，那些勤勤懇懇工作的員工由于不會在領導面前表現自己，拿到的獎金卻少得可憐。

　　這件事給了劉某很深的教訓，到了第二年年底，他早早就制訂出了一個年終獎計劃，銷售部門按照年初所承諾的計劃進行分級，完成任務者，發一等年終獎；接近完成者，發二等年終獎；離完成任務目标太遠的人隻有安慰獎。
對于其他部門，劉某也制定了不同的評定标準，由各部門負責人進行考核，全部公開操作，保證公平。

　　在這種評定方式下，這一年有的人拿到了大紅包，有的人隻拿到了打出租車回家的錢，但開年之後，沒有一個人由于覺得年終獎不公而選擇離職，公司員工對這種年終獎發放方式毫無異議。

　　發好年終獎，是激勵員工的有效技巧，評定員工拿多少年終獎可以從多方面來考量，比如出勤率、績效考核、出差次數，等等。
這些看得見的事實都擺在眼前，讓人無從反駁。
年終獎拿得多的員工明白自己的努力沒有白費，領導都看在眼裡，年終獎拿得少的員工也明白自己不夠努力，來年一定要更加努力，以獲得肯定、認可。